¿Cuál es el secreto de la gestión del hombre en el fútbol? | Fútbol

METRODirigen sesiones de entrenamiento con el lema de los gerentes, elaboran planes tácticos complejos, administran presupuestos multimillonarios, responden preguntas desafiantes de la prensa mundial, soportan la presión de la base de fanáticos del club y, sin embargo, cuando se trata de administrar seres humanos, algunos de ellos luchan. ¿Por qué? Porque las relaciones son complicadas.

Los jugadores tienen personalidades distintas, formadas por su educación única, y tienen egos y séquitos. Los mejores entrenadores encuentran el equilibrio adecuado entre ser duros con los jugadores y sensibles a sus necesidades. “Lidiar con diferentes personalidades es lo más difícil de la gestión”, dice el ex entrenador de Brighton Micky Adams, quien llevó al club a sucesivos ascensos a principios de siglo.

“Tienes que descubrir qué los motiva. Veo a muchos gerentes perder sus trabajos porque no pueden forjar esas relaciones personales. Tienes que entender los sentimientos y las debilidades de los jugadores y mostrar empatía, pero también engatusarlos y exigirles los más altos estándares.

“Cuando jugaba, no me molestaba que un entrenador se me pusiera en cara y me dijera que era una mierda. Mi reacción sería: ‘Te probaré que estás equivocado y te demostraré que no lo estoy’. Eso está saliendo del juego ahora porque el jugador moderno necesita que refuerces lo bueno que es todo el tiempo. Independientemente de la era de la que estés hablando, una cosa no ha cambiado: necesitas el apoyo de los personajes que dirigen el vestuario. Sin ellos, estás en problemas”.

Los personajes son a menudo los líderes y los ganadores de los partidos. Los gerentes usan diferentes técnicas para galvanizar a sus lugartenientes. El brazo alrededor del hombro fue el enfoque de Harry Redknapp. Esto tiene sentido para el profano. Energizas al jugador con cumplidos y le das rienda suelta fuera del campo, siempre y cuando lo cumpla. Paolo Di Canio, Rafael van der Vaart y Paul Merson fueron creadores de juego inconformistas que se beneficiaron de este método.

Durante la temporada 2002-03, Merson le dijo a Redknapp que necesitaba registrarse en la clínica Sporting Chance de Tony Adams por sus problemas con la bebida y el juego, pero en lugar de eso, voló a Barbados de vacaciones. Merson pensó que se había salido con la suya hasta que se topó con uno de los mejores amigos de Redknapp. En lugar de castigar a su capitán, el entrenador de Portsmouth hizo la vista gorda. Merson anotó 12 goles cuando el club ganó la liga y obtuvo el ascenso a la Premier League. “Regresé, tan bronceada, era enero”, dice Merson. “Simplemente siguió adelante. Nunca dijo una palabra al respecto y me lo dijo dos años después”.

Paul Merson en acción para Portsmouth en su temporada de promoción en 2002-03.
Paul Merson en acción para Portsmouth durante su temporada de promoción en 2002-03. Fotografía: Mike Hewitt/Getty Images

Jürgen Klopp ha cultivado una devoción casi religiosa por parte de sus jugadores forjando relaciones muy personales. Al ser táctil y mostrar un interés genuino en sus vidas, ha creado una confianza y una conexión que ha ayudado al equipo a superar derrotas aplastantes en finales importantes y ganar la Liga de Campeones y Primera liga.

Gini Wijnaldum, uno de sus jugadores clave en esos éxitos, desairó al Tottenham a favor del Liverpool después de charlar con Klopp. “Tuve excelentes conversaciones con [Mauricio] Pochettino y Klopp”, dijo en 2016. “Pero en la reunión con Jürgen nos reímos y no hablamos solo de fútbol. Estaba interesado en mi vida personal y eso era bueno para mí. No solo estaba interesado en Wijnaldum como futbolista, sino en Wijnaldum como persona.

“Cuando no estás en el campo de fútbol, ​​tienes que comunicarte como personas y es bueno si sabes algo sobre cómo es la otra persona. Hace las cosas más fáciles. Cada sesión de entrenamiento que hacemos es para mejorarte como jugador. Eso es diferente a lo que he experimentado antes y estoy muy contento con eso. El gerente te da confianza. No es un gerente que te grita o se enoja contigo cada vez que cometes un error. Solo se enojará si no haces las cosas en las que eres bueno”.

La profesora Sophia Jowett de la Universidad de Loughborough ha destilado este enfoque en un marco denominado las 3+1C: cercanía, compromiso, complementariedad y coorientación. El relato de Wijnaldum describe el intercambio de detalles personales (cercanía), sesiones de capacitación desafiantes (compromiso), una perspectiva similar de la vida (complementariedad y coorientación) y sólidas líneas de comunicación. Después de hablar con una serie de mentores y aprendices, descubrió que estos cuatro elementos crean una relación “positiva, eficaz y armoniosa” que puede proporcionar “una plataforma desde la cual se pueden expresar las debilidades y las necesidades, y se pueden lograr las metas y los objetivos”.

Y, en teoría, los abrazos de Klopp hacen más que asfixiar a sus destinatarios. La hormona del “abrazo” o del “amor”, la oxitocina, es liberada por el cerebro cuando las personas se abrazan o se unen socialmente. Cuando Klopp abraza a un jugador, está activando una hormona del bienestar en el cuerpo.

Esto no funciona para todos. Cuando examinas los logros de Steven Gerrard con Rafa Benítez (ganar la Copa FA y la Liga de Campeones, y ser votado como el futbolista del año de los jugadores y escritores), se te puede perdonar por pensar que estuvieron cerca. En verdad, eran todo lo contrario. Gerrard dice que la “frialdad” de Benítez sacó lo mejor de él porque tenía “hambre” de ganarse sus elogios.

Jürgen Klopp le da un abrazo a Georginio Wijnaldum.
Jürgen Klopp le da un abrazo a Georginio Wijnaldum. Fotografía: John Powell/Liverpool FC/Getty

“Puedo levantar el teléfono y hablar con todos mis entrenadores anteriores del Liverpool, excepto Rafa”, escribió Gerrard en su autobiografía. “Es una pena porque compartimos la noche más importante de nuestras carreras, la victoria de la Liga de Campeones de 2005 en Estambul, pero no existe ningún vínculo entre nosotros. En un nivel humano básico, prefiero un entrenador simpático, como Gérard Houllier o Brendan Rodgers, pero en términos de fútbol realmente no me importa trabajar con un hombre más frío. Una relación emocional y distante con gente como Rafa Benítez y Fabio Capello a veces puede producir más éxito”.

Jon Stead experimentó un enfoque similar de Mark Hughes cuando trabajaron juntos en Blackburn en la temporada 2004-05. Stead tuvo un gran comienzo en Ewood Park, anotando seis goles en 13 juegos con Graeme Souness. Cuando Souness fue reemplazado por Hughes, Stead sufrió. “Mark Hughes no era un personaje desagradable, pero no podía interpretarlo”, recuerda Stead.

“Necesito un gerente que sea abierto y honesto. Cuando no sé lo que están pensando o no puedo obtener respuestas directas, eso juega en mi mente y me causa problemas”. Hughes había observado los juegos mentales de Alex Ferguson de primera mano en el vestuario pero, si estaba tratando de provocar una reacción de Stead, no funcionó. El delantero anotó solo dos goles en 36 apariciones con el galés.

Ferguson tuvo mucho más éxito sacudiendo las jaulas de sus jugadores más talentosos y robustos. Dirigía diatribas en el vestuario a ciertos jugadores para que el resto del equipo se levantara. “Siempre tuve una gran relación con el entrenador, pero hubo momentos en la mayoría de los juegos en el medio tiempo en los que el entrenador y yo nos enfrentamos”. dice wayne rooney. “Él sabía que, al hacerme eso, estaba enviando un mensaje a los otros jugadores. Lo hizo con Giggsy también. Siempre después del partido, el gerente puede caminar hacia el autobús y darme una palmada en la nuca. Era su manera de decir: ‘Eso se acabó’”.

Wayne Rooney y Alex Ferguson comparten un chiste en 2005.
Wayne Rooney y Alex Ferguson comparten un chiste en 2005. Fotografía: Christophe Ena/AP

El exjefe del Brighton, Adams, empleó una técnica similar para motivar al central Danny Cullip durante su tiempo juntos. “Solía ​​dirigirme al equipo de espaldas a Danny y hablar de los defensores”, recuerda Adams. “Diría: ‘Escuchen muchachos, vamos a tener que marcar cuatro goles aquí para ganar este juego porque no pueden confiar en estos defensores’. Lo insultaba sin ser confrontativo, pero él solía digerir eso cuando yo me metía con él y realmente lo encendía”.

Ignorar a los miembros clave del equipo es una de las muchas tácticas utilizadas por José Mourinho. John Terry recibió mensajes contradictorios del gerente. Mourinho prodigaba elogios a su capitán, haciéndole sentir “10 pies de altura” pero cuando Terry se lesionaba, el entrenador lo dejaba en blanco, lo que provocaba que Terry trabajara más duro para poder volver a la cancha más rápido.

“Si recibieras un golpe y te perdieras un día de entrenamiento, entraría y no te hablaría. Pasaría directamente junto a ti en la mesa de tratamiento”, dijo Terry. “Estás sentado ahí, capitán del club de fútbol, ​​y estás buscando chocar los cinco con el míster, y no lo entiendes, él te deja en blanco. Le dice al fisio, mientras estás allí: ‘¿Cuánto tiempo?’ Y el fisio dirá: ‘Un par de días’. Y él simplemente se iría. Me provocó y presionó mis botones”.

Si bien los enfoques de Benítez, Ferguson y Mourinho difieren, todos están diseñados con el mismo propósito, dice el psicólogo deportivo Dan Abrahams. “Están creando un ambiente de gran desafío y altas expectativas”, explica Abrahams, quien trabaja con jugadores de la Premier League y el equipo de rugby de Inglaterra.

“Por su naturaleza, los grandes desafíos pueden crear una cultura de confrontación y ese es ciertamente el caso cuando observas partes de la carrera de Mourinho. Le dicen a la plantilla: ‘Aquí está el plan de juego y mi filosofía. O lo haces o no lo haces. Si no lo haces, estás fuera. Es un enfoque de alto riesgo para los jugadores de hoy: pueden agotarse después de dos o tres años. Es muy difícil ser a la vez un gran desafío y un gran apoyo. El punto dulce está entre los dos. Habiendo trabajado con Eddie Jones y el rugby de Inglaterra, sé que tuvo que suavizar su enfoque para ayudarlo a comprender las necesidades individuales de cada ser humano”.

El talento dentro de un equipo juega un papel importante en el éxito de un entrenador pero, lo que es más importante, su capacidad para ganarse el compromiso de un jugador desbloquea el potencial del equipo. No existe un plan para crear el vínculo perfecto. Cada relación jugador-mánager necesita un plan a medida y, aun así, las influencias externas pueden sabotear la configuración.

Para asegurar un éxito duradero, los gerentes deben ser flexibles y adaptarse a las actitudes cambiantes de la sociedad, pero esto no garantiza necesariamente relaciones duraderas. Dado lo que está en juego (tres puntos, grandes sumas de dinero y reputaciones personales), los enfrentamientos son inevitables. No va a ser todo chocar los cinco y presentaciones de trofeos. La intensidad de estos saltos puede llevar al agotamiento. En ese sentido, se parecen más a los matrimonios que a las amistades: es posible que no siempre se agraden, pero es necesario que haya un entendimiento y un compromiso con una causa más allá de una agenda egoísta.

Sin embargo, como explica Adams, los mejores jugadores están dispuestos a entrar en este matrimonio si les traes el éxito. “No creas que a todo el mundo le gusta el gerente, porque no es así como funciona”, dice. “Los jugadores tienen que creer en ti y que lo que estás haciendo va a dar resultados. Debo haberlo hecho bien en algún momento porque tuve cuatro promociones. Ahora, les gusto? No estoy seguro de que lo hicieran. Pero les garantizo que me respetan”.

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